Dit kunnen leidinggevenden doen om stress te managen

Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren ‘blauwe’ managers aangesteld. Met een focus op targets, zorgden zij voor groeiende omzetten. De keerzijde is dat de werkcultuur ‘kouder’ is geworden. Medewerkers voelen zich minder betrokken bij het bedrijf. Ze zeggen niet meer altijd wat ze denken. En bespreken zeker niet met hun leidinggevende, dat ze even niet zo lekker in hun vel zitten. Ze werken steeds minder gefocust en maken vaker fouten. De eerste stresssignalen dienen zich aan.

Behalen van resultaten

Wij komen zulke situaties vaak tegen bij onze corporate klanten. Het management heeft met goed onderbouwde motieven leidinggevenden aangesteld, die sterk gericht zijn op het behalen van resultaten, maar minder oog hebben voor de empathische kant van leidinggeven. Een tijdlang was dit geen probleem. Alle aandacht ging uit naar het verhogen van de productiviteit en het verlagen van de kosten. Maar nu de negatieve stress toeneemt, staan de leidinggevenden voor een uitdaging die vraagt om andere competenties.

Onderzoek laat zien dat het sturen op ontwikkeling van medewerkers (de mastery-approach) niet alleen op de lange termijn zorgt voor betere prestaties, maar ook leidt tot minder burn-outs. Terwijl het sturen op ‘het beter willen zijn dan een ander’ (de performance-approach) leidt tot burn-out klachten.

Wat kan je als leidinggevende doen om de betrokkenheid en vitaliteit van medewerkers te verhogen?

1. Zorg dat medewerkers vertrouwen ervaren in de leiding.

Medewerkers willen hun leiders graag vertrouwen. Ze willen er zeker van zijn dat ze niet worden gemanipuleerd en misleid. Bovendien vergroten leiders, die medewerkers het vertrouwen geven om hun taken naar eigen inzicht uit te voeren, de betrokkenheid bij de organisatie en de afdelingsdoelen. Medewerkers weten wat die doelen zijn en voelen dat hun leidinggevende vertrouwt op hun bijdrage aan die doelen. Er is een cultuur van openheid. Lopen medewerkers vast of hebben ze vragen, dan kloppen ze aan bij hun leidinggevende. Ze voelen zich niet gemanipuleerd en relevante informatie wordt open gedeeld met de medewerkers.

Daarnaast is het gedrag van de leidinggevende voorspelbaar en de relatie met de medewerkers heeft betekenis voor de medewerkers (en de leidinggevende). Het contact is wederkerig en de leidinggevende durft zich – waar nodig – zelf ook kwetsbaar op te stellen.

2. Creëer een veilig cultuur voor medewerkers, waarin ze mogen mogen zijn wie ze zijn.

Een veilige cultuur is de basis voor het bespreekbaar maken van vitaliteit van medewerkers. Pas dan zullen medewerkers met hun leidinggevende in gesprek gaan over hoe zij zich voelen en wat ze zouden willen veranderen. Dat begint met empathie, een groot respect voor medewerkers, vertrouwen in hun kunnen en compassie met hun welbevinden. Een leidinggevende moet zich kunnen inleven in de pijn van de ander en laten merken dat zij om hem of haar geeft. Zo ontstaat er een ontspannen en veilige cultuur, waarin iedereen zich gewaardeerd voelt om wie hij of zij is. Als er een veilige samenwerkingsrelatie is, dan kun je ook openhartig praten over vragen als: Heb je het nier nog naar je zin? Voel je je in staat om het werk te doen dat we van je vragen?

3. Zorg dat medewerkers stabiliteit ervaren, juist in perioden van grote verandering.

Juist in deze tijd, waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, is een basisgevoel van stabiliteit bij medewerkers heel belangrijk. Gevoel van stabiliteit zorgt voor een stevig fundament, dat medewerkers in staat stelt flexibel mee te bewegen met alle veranderingen. Daarom moeten leiders voortdurend nadenken over hoe ze een basisgevoel van veiligheid en stabiliteit kunnen creëren. Zodra de aandacht hiervoor verslapt, dan zie je al snel dat de ervaren werkdruk toeneemt. Ook al is de feitelijke hoeveelheid werk niet toegenomen.

Instabiliteit leidt tot onzekerheid. Medewerkers krijgen dan het idee dat ze geen vaste grond meer onder hun voeten hebben. Die onzekerheid is een belangrijke stressfactor. Soms is onzekerheid niet te voorkomen. Als je dit als leider erkent en hier betekenis aan geeft, dan ervaren mensen houvast. Een goed voorbeeld hiervan is wat voormalig president Barack Obama deed tijdens de herdenkingsdienst, na de dodelijke schietpartij in Charleston in 2015. Hierbij kwamen negen Amerikanen om, waaronder de zwarte dominee Clementa Pinckney. Mensen voelden woede, angst en verdriet. In plaats van dat Obama probeerde die gevoelens weg te nemen, creëerde hij tijdens de herdenkingsdienst een gevoel van saamhorigheid. Hij gaf betekenis aan deze vreselijke gebeurtenis door persoonlijk het lied Amazing Grace te zingen.

In bedrijven met enkel een resultaatgerichte organisatiecultuur, worden deze drie adviezen soms als soft ervaren. Terwijl deze manier van leidinggeven leidt tot keiharde en meetbare resultaten. Dat blijkt ook uit onderzoek van Gallup (2015) Meer dan 70% van de betrokkenheid van een medewerker is gerelateerd aan het gedrag van een leidinggevende. En een niet betrokken medewerker is ongeveer 40% vaker ziek en maakt 60% meer fouten. Leidinggevenden die de werkdruk te hoog opvoeren en een angstcultuur creëren, zorgen ervoor dat medewerkers emotioneel afhaken.

Competenties

Wel vraagt deze stijl van leidinggeven om aanvullende competenties, die leidinggevenden nog niet altijd in huis hebben. Maar tijdens een training en een coachtraject kunnen veel leidinggevenden deze competenties wel leren. En vergis je niet, vaak is het uitspreken van waardering voor medewerkers al voldoende om hen te laten groeien. En soms moet je accepteren dat een leidinggevende zelf onvoldoende in huis heeft om medewerkers goed te coachen. In zulke gevallen kan de leider ondersteuning krijgen van een coach, die een deel van de gesprekken met medewerkers overneemt. Samen ben je in staat om goede resultaten te behalen én een werkcultuur te creëren, waarin medewerkers optimaal kunnen presteren.