Hoe zorg je dat langer doorwerken haalbaar wordt?

Jaap werkt al jaren op de Research & Development afdeling van een groot technisch bedrijf. Hij is 55 jaar en ziet het aantal veranderingen alleen maar toenemen, zeker sinds de invoering van scrum op zijn afdeling. Medewerkers moeten binnen deze werkwijze veel tussentijds overleggen om de snel opeenvolgende deadlines te kunnen halen. Daarbij gaat geregeld iets mis, maar zich hierover uitspreken doet Jaap niet.

Eigen regie nemen

Het gekke is dat hij dit als trainer van het plaatselijke voetbalteam wel doet. Als een ouder ongewenst gedrag vertoont, dan spreekt hij hem of haar hierop aan. Maar op zijn werk is hij huiverig om proactief knelpunten te benoemen en oplossingen aan te dragen. Terwijl hij die wel degelijk ziet. Eigen regie nemen op zijn werk vindt hij lastiger.

Het kenmerkt de generatie ‘oudere medewerkers’, die begonnen te werken toen de werkgever nog veel voor de medewerkers dacht. Een nieuwe uitdaging, een volgende carrièrestap, de opties werden vaak door de leidinggevende uitgedacht en aangedragen. Het enige wat de medewerkers hoefden te doen, was de geboden kansen aannemen en zo klommen ze omhoog op de carrièreladder. Zij werden zelden aangesproken op autonomie en eigen regie.

Zelf ideeën aandragen

Maar nu ze de 50 zijn gepasseerd, merken ze dat de werkomgeving is veranderd. Er wordt van hen verwacht dat ze zelf ideeën aandragen, initiatieven nemen en dat terwijl de werkomgeving snel verandert en zij ouder worden. Ze voelen zich minder flexibel, hebben veel veranderingen al eens zien langskomen en hebben meer hersteltijd nodig na een drukke werkdag. Hoe voorkom je dat deze groep medewerkers opbrandt en uitvalt? Of beter nog: hoe zorg je ervoor dat hun jarenlange werkervaring optimaal wordt ingezet in jouw organisatie of bedrijf? En dat zij ook na hun pensioen nog voldoende energie hebben om met plezier de dingen te kunnen doen, die hen energie geven?

Eigenlijk is de oplossing simpel: besteed aandacht aan jouw medewerkers. Signaleer hoe het gaat met mensen. Kijk niet alleen naar de targets, maar heb ook oog voor hoe de mensen zich voelen, zich gedragen, of ze moe of lusteloos ogen. Neem de tijd om met hen te praten en echt geïnteresseerd te luisteren naar hun verhaal. Focus daarbij niet op wat er niet (meer) zo goed gaat, maar vraag naar de ambities en wensen van de medewerkers. Zo help je hen eigen regie te nemen over hun welbevinden en ambities in het werk.

Na vier maanden persoonlijke coaching nam Jaap het initiatief tot een gesprek met zijn leidinggevende. Hij benoemde wat hij al een tijdlang aan knelpunten had gesignaleerd en gaf ook meteen aan wat hij zelf wilde bijdragen aan oplossingen. Hij kreeg uren om zijn kennis en expertise te delen met collega’s, mocht verbeterpunten oppakken en evalueren met betrokkenen. Jaap voelde dat hij werd gewaardeerd om zijn jarenlange expertise en bloeide op. Hij genoot van zijn nieuwe rol en dat was merkbaar voor zijn teamgenoten. Er ontstond een positieve sfeer en mensen wilden bijdragen aan de verbeteringen die hij doorvoerde.

Bijkomend effect

Een bijkomend effect was dat de leidinggevende zich realiseerde dat hij veel te veel tijd besteedde aan micro-management. Terwijl hij zich tot dan toe niet bewust was van het feit dat hij dit deed. De leidinggevende kreeg weer meer ruimte voor macro-management, waardoor de teamleden meer verantwoordelijkheden naar zich toe trokken om de dagelijkse zaken soepel te laten verlopen.

Niet iedere leidinggevende is in staat om evenveel persoonlijke aandacht aan zijn of haar medewerkers te geven. Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in ‘blauwe’ managers, die vooral oog hebben voor het halen van targets. Een waardevolle ontwikkeling om kostenefficiënter te kunnen opereren, maar als je onvoldoende aandacht besteedt aan het welbevinden van je medewerkers dan kost dit op de langere termijn geld.

Empathisch

Onze klanten kiezen vaak voor een externe coach, om deze managers te ondersteunen in hun rol als direct leidinggevende. Vaak zien we dan dat ander gedrag van medewerkers leidt tot veranderingen bij de leidinggevenden. En dan blijken ze toch meer empathisch te kunnen leidinggeven, dan ze vooraf hadden gedacht.