Hoe renderend is vitaliteitsbeleid?

Om maar meteen een illusie uit de wereld te helpen: een blauwdruk voor renderend vitaliteitsbeleid bestaat niet. Vitaliteitsbeleid dat impact heeft op de KPI’s uit het primaire proces, is altijd afhankelijk van het type organisatie en het type mensen dat er werkt.

Gelukkig zien steeds meer van onze klanten als gevolg van hun vitaliteitsbeleid:

• een groei in werkvermogen van medewerkers
• een groei in productiviteit
• een daling van het (kort en lang) verzuim
• een klantgroei en een hogere klanttevredenheid

Vitaliteitsbeleid levert dus wel degelijk resultaten op. Ik wil je graag meenemen in een aantal belangrijke knoppen, waar je aan kunt draaien om te komen tot renderend vitaliteitsbeleid.

Ga uit van de KPI’s uit het primaire proces

HR directeuren die aansluiten bij de strategie van de business en die de KPI’s uit het primaire proces heel goed snappen, weten aansluiting te vinden bij de ‘Why’ en doelstellingen van de organisatie. Bijvoorbeeld: draait het binnen een organisatie om ‘operational excellence’? Dan is het verstandig om mensen aan te nemen, die het fijn vinden om aangestuurd te worden. Ook heeft ‘operational excellence’ impact op het soort leidinggevenden, dat je aanstelt. HR directeuren die laten zien dat zij snappen waar leidinggevenden tegenaan lopen in de business, ondervinden ruimte aan de onderhandelingstafel met de CEO of COO.

Werk vanuit een strategie, gebaseerd op onderzoek

Wij zien dat de meeste bedrijven en organisaties inmiddels een nulmeting uitvoeren. Lastiger blijkt het om een goede vertaalslag van onderzoeksuitkomsten naar interventies te maken. Stel, er blijkt uit onderzoek dat leidinggevenden onvoldoende in staat zijn sociale steun te geven aan medewerkers. Dan is de eerste neiging vaak om medewerkers een eenmalige workshop of training aan te bieden. Een gedragsverandering vraagt om een intensieve aanpak, passend bij de cultuur van het bedrijf en de populatie leidinggevenden. Als blijkt dat de meeste leidinggevenden in een productiebedrijf minder sterk zijn in de zachte kant van hun vak, onderzoek dan eerst of het trainen van de leidinggevenden zinvol is. Of is het misschien verstandiger om naast de leidinggevende een coach aan te stellen, die aandacht heeft voor de hulp die medewerkers nodig hebben? Een goede analyse van de onderzoeksuitkomsten maakt dat de interventies effectiever zijn.

Aandacht voor fysieke, emotionele en mentale veerkracht

Regelmatig horen we van leidinggevenden, dat zij ervaren dat medewerkers ‘onvoldoende veranderbereid’ zijn. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat medewerkers die emotioneel en mentaal veerkrachtig zijn, meer vermogen hebben om met veranderende omstandigheden om te gaan. Daar ligt een mooie uitdaging voor bedrijven.

De grootste uitdaging is om de mentale en emotionele veerkracht van medewerkers bespreekbaar te maken. Vaak horen we van leidinggevenden vragen als: ‘Mag ik daar wel iets van vinden? Is dat niet te privé? En ben ik wel in staat om dat gesprek te voeren?’

We zijn in ons vakgebied van oudsher sterk gefocust op energievreters, zoals werkdruk, conflicten, taakonduidelijkheid, etc. Maar het blijkt dat iemand een hoge werkdruk prima kan hanteren, als hier bijvoorbeeld voldoende regelruimte tegenover staat. Dan zie je dat een initiële stressor zoals werkdruk zelfs kan omslaan naar een energiebron en ervoor kan zorgen dat iemand in flow komt. Het WEB-model (zie afbeelding) dat wij hanteren in onze onderzoeken en aanpak toont wetenschappelijk aan dat het mes aan twee kanten snijdt. Emotionele en mentale veerkracht dienen als buffer voor stressoren én leiden bovendien tot bevlogenheid.

Blijf monitoren en bijstellen

Werken aan vitaliteit en duurzame inzetbaarheid is een cyclisch proces, dat continue aandacht behoeft. Vaak zien we dat bedrijven starten met gedegen data- en deskresearch gevolgd door vragenlijsten, healthchecks of interviews. Na vinden van de juiste focus en het opzetten van een projectteam worden keuzes gemaakt met betrekking tot de interventies. Vaak zijn dit evidence based interventies die zich richten op grote groepen medewerkers. Helaas wil dat niet altijd zeggen dat deze interventies de juiste impact hebben bij de specifieke groep waarop jij je wilt richten. Je komt er bijvoorbeeld achter dat medewerkers uiteindelijk toch wat minder in de actie modus staan dan je had gehoopt. Daarom is het cruciaal om altijd te blijven monitoren en waar nodig bij te stellen. 

Investeer in coachend leiderschap

Andere uitdagingen in ons vakgebied zijn de rol van de leidinggevenden bij het creëren van bewustwording en het tonen van eigenaarschap door medewerkers. Veel leidinggevenden vinden het lastig om in gesprek te gaan over de inzetbaarheid en vitaliteit met hun medewerkers. Vaak zijn leidinggevenden doorgestroomd naar een leidinggevende positie, omdat zij voorheen goed waren in de uitoefening van hun vak. Maar stimuleren van ‘eigen regie’ vraagt om coachend leiderschap. Dat vereist heel andere competenties.

De vraag voor veel bedrijven is dan ook: hoe kun je coachend leiderschap het beste organiseren binnen jouw bedrijf? Kunnen jouw leidinggevenden dit leren of moet je zoeken naar andere oplossingen? Denk bijvoorbeeld aan een casemanager of HR adviseur, die de leidinggevenden hierin ondersteunt. Of kijk naar constructies in andere sectoren, zoals bijvoorbeeld in de zorg. Daar wordt een splitsing gemaakt tussen ‘management’ en ‘meesterschap’. De manager focust op de bestuurskundige kant van het werk, terwijl de meester (vaak een arts) inhoudelijk verantwoordelijk is. Onderzoek daarom eerst wat voor een bedrijf of organisatie de beste aanpak is.

Hoe beïnvloed je de mentale en emotionele fitheid?

Kun je als leidinggevende invloed uitoefenen op wat medewerkers privé doen? Bijvoorbeeld op het eetgedrag, voldoende lichaamsbeweging en de mentale en emotionele fitheid? Als leidinggevende heb je de mogelijkheid werknemers aan te sturen op gewenst gedrag en vitaliteit. Een medewerker onderhoudt zijn vitaliteit namelijk niet alleen op het werk, maar juist ook in de eigen tijd. Hoe kun je als leidinggevende toch invloed uitoefenen op de vitaliteit van medewerkers. Het antwoord is drieledig:

1. Het is lastig
2. Het kan wel
3. Maar alleen indirect