Inzoomen op bevlogenheid

Betekenis bevlogenheid

Bevlogenheid wordt gedefinieerd als:

Makkelijker gezegd: het is een positieve staat van zijn, die bestaat uit de drie genoemde componenten. Hoe meer er van elke component aanwezig is, hoe hoger de bevlogenheid. Maar wat houden die verschillende componenten precies in?

• Vitaliteit wordt gekenmerkt door het bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan en beschikken over grote mentale veerkracht en doorzettingsvermogen.
• Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk. Het werk wordt als nuttig en zinvol ervaren, is inspirerend en uitdagend, en roept gevoelens van trots en enthousiasme op.
• Absorptie is een staat waarin je op plezierige wijze helemaal opgaat in het werk. Je versmelt er als het ware mee, waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om je er van los te maken.

Zijn deze componenten samen aanwezig? Dan zorgt dit ervoor dat een werknemer bevlogen is op het werk. De aanwezigheid van deze componenten wordt veroorzaakt door verschillende factoren, zowel werk- als privé omstandigheden (2).

Factoren die bevlogenheid beïnvloeden

Een wetenschappelijk, veelgebruikt model om bevlogenheid te voorspellen is het Job Demands-Resources Model (3). Dit model bevat twee typen voorspellers: de eisen die gesteld worden aan het uitvoeren van je functie (werkeisen) en de energiebronnen die het uitvoeren van je functie bevat (werkenergiebronnen). Een bepaalde combinatie van eisen en energiebronnen leidt tot bevlogenheid. Met name de aanwezigheid van (voldoende) energiebronnen is hierin cruciaal. Onderstaande energiebronnen kunnen aanwezig zijn op het werk:

Maar naast deze werkgerelateerde energiebronnen, hebben ook persoonlijke hulpbronnen een positieve invloed op bevlogenheid. Dit zijn bijvoorbeeld: stressbestendigheid, optimisme, zelf-effectiviteit en veerkracht (4).

De juiste balans

Als de aanwezige energiebronnen (zowel werk- als persoonlijke hulpbronnen) de werkeisen genoeg tegenhangen, ontstaat ruimte voor bevlogenheid. Wil je binnen jouw organisatie of jouw werk meer bevlogenheid creëren? Dan is het goed om te kijken naar welke werkeisen en energiebronnen aanwezig zijn. Op welke energiebronnen heb jij invloed en kun je dus stimuleren?

Positieve gevolgen van bevlogenheid

Je weet nu wat bevlogenheid inhoudt en welke constructen hieraan ten grondslag liggen. Maar wat voor een gevolgen heeft een hoge bevlogenheid nou binnen een organisatie? Waarom is het zo belangrijk hier op te focussen? Arnold Bakker benoemt hiervoor 4 redenen:

1. Bevlogen werknemers ervaren relatief vaak positieve emoties. Deze positieve emoties vergroten het vermogen om gedachten en capaciteiten te verbreden. Dit resulteert in reserves waar werknemers uit kunnen putten in uitdagende situaties (5).
2. Ook lijken bevlogen werknemers een betere fysieke en psychologische gezondheid te hebben dan minder bevlogen werknemers. Daardoor kunnen zij hun mentale en fysieke hulpbronnen inzetten om hun werkgerelateerde doelen te behalen (6).
3. Bevlogen werknemers kunnen hun eigen hulpbronnen genereren. Zij weten hoe zij het beste in zichzelf naar boven halen en welke hulpbronnen zij nodig hebben (4).
4. En als laatste: bevlogenheid werkt aanstekelijk. Bevlogenen werknemers kunnen hun bevlogenheid op hun omgeving overbrengen (7).

Genoeg redenen om bevlogenheid een speerpunt binnen jouw organisatie te maken. Naast dat het voor de organisatie veel oplevert, is het altijd fijn om met werknemers in gesprek te gaan en te kijken hoe je als organisatie kan ondersteunen in zingeving.

Checklist

Weten hoe het binnen jouw organisatie gesteld is met de bevlogenheid van medewerkers?

Bekijk deze checklist

Bronnen:

• Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253. Geraadpleegd van: https://www.wilmarschaufeli.nl
• Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253. Geraadpleegd van: https://www.wilmarschaufeli.nl
• Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. doi:10.1037/0021-9010.86.3.499
• Bakker, A. B. (2009). Een overzicht van tien jaar onderzoek naar bevlogenheid. Gedrag & Organisatie, 22, 336-353. doi: 5117/2009.022.004.003
• Schaufeli, W.B. & Van Rhenen, W. (2006). Over de rol van positieve en negatieve emoties bij het welbevinden van managers: Een studie met de Job-related Affective Well-being Scale ( JAWS). Gedrag & Organisatie, 19, 323-244.
• Demerouti, E., Bakker, A.B., De Jonge, J., Janssen, P.P.M. & Schaufeli, W.B. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 27, 279-286.
• Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2009a). The crossover of work engagement between working couples: A closer look at the role of empathy. Journal of Managerial Psychology, 24, 220-236.